一、前言
客户服务是企业的核心竞争力之一。由“产品是利润来源”、“服务是为销售产品”向“产品是提供服务的平台”、“服务是获取利润的主要来源”转变，服务竞争成为企业间竞争的焦点等是全球经济一体化的竞争环境使企业的商业模式正发生质的变化。
对企业来说，与客户建立良好关系、实现客户价值链增值，真正留住客户、吸引新客户以及开拓市场乃至企业价值链的增值，在双赢的同时健康发展。良好的客户服务是承载企业运作、决策等诸多信息的载体，甚至是CRM 中最能反映企业决策的关键环节。但由于企业在客户服务运作各个环节中实际存在的信息不对称性，使得企业与客户的交互效率和效果并不理想 。所以， 只有最大限度地整合企业内外部的服务资源、主动地充分利用优势信息、理顺服务流程的各个环节、提高效率、降低成本，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、客户服务模式分析
　　 随着客户服务理论和实践不断发展，数据库、通讯技术的进步无疑也起到了推波助澜的作用。就技术来讲， 国内外学者从客户接触模式、自服务、队列排序等方面进行了研究，并取得了一定成果，但对主动地以客户服务为中心进行模式构建关注仍不多。
1、传统的客户服务模式
　　传统的客户服务模式基于当时的管理理念、服务理念以及技术条件，缺乏系统的分析、设计与优化，其流程图如图1所示。
由于服务接口分散（各接触点各自为政），客户的不同问题需要打不同的电话、通过不同的途径、找不同的人才能得到解决，有时甚至通过多次交涉也不能解决问题，显著影响客户满意度；企业的服务资源是分散分布的，某个部门为顾客解决问题调用相关资源时，需要分别与不同的部门沟通，服务效率低。
2、直接服务模式
　　随着客户需求的日益受到重视，越来越多的企业都纷纷建立起相对独立的客户服务机构，部分整合了传统客户服务模式中各自为政的接触点，通过内部客户服务中心或驻外服务机构分部直接面向客户提供相关服务。相比于传统客户服务模式 ，虽然减少了处理交互流程，优化了服务资源配置，但是其服务成本依然相对较高。
3、代理商服务模式
　　销售模式的变化促进了客户服务模式的进化和发展，代理商与企业合作关系的日益紧密，使得企业可以把较大部分的客户服务功能转嫁给代理商，企业提供相应的技术支持，通过相关协议与合同确立双方权利与义务。这种模式可以部分降低企业的客户服务成本，但在很大程度上减少了企业与客户的联系与交流，不利于企业对客户各种信息的收集与分析，企业客户服务相关业务的管理成本较高，而且服务质量难以保证。
4、第三方服务商服务模式
　　 社会分工越来越细，企业专注于产品的开发和生产，可 将服务交给更专业的服务商完成，这不但能够保证服务的标准化和服务质量，而且还能够有效地降低服务成本。这个模式的缺点在于企业与最终客户完全脱钩，难以了解和把握客户的需求，所以仍然是有不足的地方。
5、客户服务模式分析
　　对企业来说，可采用上述几种客户服务模式中的一种或是几种来完善客户服务相关业务，首先，对于大客户或核心客户， 可采用直接服务模式， 确保服务质量，而对于零星的最终客户，则可通过代理商提供相关的服务职能，但如果与高素质的第三方服务商建立战略伙伴关系 ，那么则可以将绝大部分业务完全外包。
　　但在上述诸多服务模式中，企业、客户服务部门以及服务中介对客户的服务需求是被动反应，不但无疑增加了相应的人员、设备调动和管理成本，还降低了反应速度。事实上，除了偶然事件外，对于客户可能碰到的绝大多数问题，企业应该是可以预见的。所以企业通过充分利用自身的优势信息，收集、分析和总结服务运作流程数据，管理和规范服务机构，即可主动地向客户提供各种服务信息，最大程度地主动解决客户可能遇到地问题 。
三、客户服务涉及的相关主体及信息流分析
　　客户服务运作体系中主要涉及供应商、核心企业、中介组织、终端客户、竞争对手这五大类。供应商提供产品所需的零部件，对产品品质和质量具有直接的影响，很大程度上决定着产品的返修率和使用寿命；核心企业控制产品的设计、装配、调试、升级以及销售， 拥有产品的几乎全部信息， 在产品性能、寿命、运行参数等诸多方面具有最为权威的知识；中介组织包括代理商、经销商、分销商、物流企业、第三方服务商以及其它服务组织，代理商、经销商、分销商部分参与产品的服务与维护工作，物流企业可以确保产品与服务的高效递送，第三方服务商为企业最终客户提供专业的产品服务，其它服务组织为上述各方的交互提供软件和硬件条件；终端客户包括企业客户、一般客户和一般消费者，企业依据客户类型及客户需求的不同提供不同水平和不同范围的服务；竞争对手是指与企业存在产品、技术、市场以及客户资源等方面竞争的企业与机构。
　　其实，上述中的图2 简单描述了客户服务涉及相关主体之间的信息流状况，企业与其竞争对手之间通过对各自经济情报的收集和分析建立间接的信息流关系。当然，企业的供应商与中介组织甚至终端客户之间有可能存在相互的交流关系，简单起见，图2 中并未进行标示。箭头为双向表示了产品、服务与客户等不同信息的流转方向，产品与服务信息由企业向中介组织提供而后间接提供给终端客户，或是直接提供给终端客户；客户与服务质量信息由客户直接向企业提供，或通过中介组织间接提供；外协外购零部件信息由供应商提供，为生产和服务提供相应的技术支持；而竞争对手与企业的供应商、客户以及相关中介组织之间则具有一定的信息联系。
上述五类主体分别拥有不同方面和不同程度的优势信息，相互之间存在全方位的信息不对称性。产品信息对于中介组织和客户来说知之甚少，客户较之中介组织在很多方面了解更少；客户信息对企业和中介组织来说十分有限，对部分或全部进行服务外包的企业而言，客户资料、服务状况、满意度很难确切的把握；由于缺乏准确的数据，企业对供应商供货的质量水平、相应三包服务以及配合积极性也难以衡量。因为缺乏合理高效的合作机制，信息孤岛的广泛存在和缺乏规划管理，使得企业、供应商、中介组织和终端客户之间的运转成本居高不下、合作满意度不理想，诚信方面也存在问题。所以，以客户服务为中心，理顺产品与服务的运转流程，充分利用相关各方的优势信息，只有这样，才能真正实现多赢，因为毕竟是利用信息不对称性，构建便捷、高效的客户服务模式，以此来指导整个企业运作链的运作。
四、企业主动利用信息不对称性的客户服务模式