为了适应日新月异的经济变化，许多公司老板绞尽脑汁寻找能帮助其公司发展的办法。而对于想要提高客户忠诚度和最大化盈利率的公司来说，以下四项CRM策略则能够为其达到目的。
一、建立客户成长策略
　　公司首先需要建立起基于CRM项目的最重要的成长策略，这可以通过制度化战略目标和成本管理衡量方式的途径来实现。然而，不少公司至今还未确立战略目标或者还没有集中精力开发出清晰的标准来衡量公司的业绩;同时也有很多公司为了减少整体销售费用，已经削减了一些面对客户的活动方面的投入，降低了服务的成本。这些成本结构方面的变化应当重新被用作CRM领域的投资，因为唯有如此，成长策略才能获取早期收益 。
　　 不可否认，随着经济的复苏，最后的优胜者将是那些稳定了客户服务水平和销售成本，以及提高了客户保持率和忠诚度的公司。被优化了的客户细分、客户满意率和服务策略应该随着经济的涨跌及时调整，同时每一个成功CRM项目的长期目标都要得到维持。
二、避免双重不利影响
　　毋庸置疑，高级管理层的承诺，对于任何一项公司项目的成功都是至关重要的，当然，CRM项目也是如此。
　　 与一次性能完成的电子商务不同，CRM项目实施意味着公司跟客户之间业务往来方式的根本变化，所以，需要领导层多年内的连续支持，而高级领导层长期支持只有在制定了公司远期战略规划的基础上才能获得。这里提到的长期规划同时也包括在系统内部建立“机动费用”以应付业务的涨跌。
　　如果没有这类的应变项目，那么，公司将会被双重不利影响所伤，其结果是：第一年过度投资，第二年又极度削减。从而导致投资计划无法实现，投资回报不能收回，有利机遇被浪费等等。
　　不仅如此，这个双重不利影响还会伤及用户：在业务循环有变化，然而关于客户策略以及CRM程序的沟通不够清晰或持续时，而且雇员们就会受制于此，变得无所适从，而无法保持他们已经建立起的以客户为中心的行为方式，而这对CRM成功恰恰是至关重要的。
三、别买任何“万能技术”
　　由于CRM供应商的队伍每天都在迅速变化，如果把所有的赌注都押在其中一家或是某一项技术上面的话，其损失都将会是惨重的。 经济形势的动荡能够让一家供应商破产，并且确实已经减少了市场上供应商的数目。而且它也会遵循“胜者为王”（即让那些可以提供最好的整合技术的公司得以生存下来）的原则。而这些强大的公司在收购和兼并了一些特色软件供应商后，仍需要不断精炼最终的整合产品。
　　但即使是这样，研究结果表明软件功能并非是选择一家CRM供应商的首要因素，而最关键的指标是财务方面的生存能力以及投资回报率。近年来的一些所谓“最佳组合”软件已经给一些公司留下了一大堆不被支持的应用程序。
　　近年来，对于垂直型软件的需求不断趋旺。二次开发准软件所带来的挑战和高昂的成本，已给不少企业沉重的负担，他们纷纷要求主要CRM供应商确保垂直型的软件在他们安装整个系统之前就编写好，这些客户都已经聚焦于实施马上可以应用的垂直型软件。此次转变已经给那些没有跟上垂直浪潮或者没有在产品内部融入并标准化其行业经验的供应商们施加了巨大的压力。
四、用CRM衡量满意率
　　尽管衡量CRM是否成功通常非常困难，但运用CRM来衡量满意率却完全可行。不少实施CRM项目的公司常常是通过投资回报率或者客户满意率方面的变化来确认项目的成功与否。
虽然获取投资回报和防止CRM预算超支非常重要，但投资回报率主要用来衡量技术、流程或组织改良项目的回报。据有关调查发现，只有37%、33%以及22%的公司分别选择了客户满意率、客户保持率以及客户利润率等外部指标，这些指标同时又是评价客户如何看待其与公司关系的最佳标准。
那么，这将导致两个可能的结果：一是当实施CRM项目和改变客户策略时，没有客户的参与将降低成功的希望;二是公司将在还未真正理解什么是客户满意率、保持率和利润率的情况下，贸然实施昂贵的CRM项目。但不论是哪类情况，公司客户关系的未来价值都将会大幅降低，并把这种关系的长期成功置于危险境地。
此外，在调查中还发现，有将近21%的公司回答他们不知道自己的企业如何来测量回报，而从内部来看，投资回报率绝对是衡量回报的首选指标。大多数的被调查企业都在项目完成后半年到一年。这样的回报时间，平均来说超出了大部分的电子商务项目，而且还反映出CRM项目由于涉及到组织、流程以及技术变革等多种问题而相对困难。
明白了CRM项目的复杂性以及投资的昂贵，公司还需要确保他们已经理解了客户关系价值的驱动力，然后才能开始实施主要项目部件，以及为CRM成功而建立多种多样的内部衡量标准。