谈起客户不能不说CRM，它从Gartner Group初次定义到进入中国的几年时间， CRM已从神坛走下，甚至有人在说“CRM、ERP、DRP、SCM、PRM等等，是软件行业的三字经”。据资料统计，在中国从事CRM软件开发、销售、咨询实施的国内外公司至少有50余家，对于那些已经与CRM亲密接触的企业来讲，CRM已不是什么陌生新鲜的秘密武器了。不少专家、媒体、研究机构也从不同的角度仁者见仁、智者见智。
　　理念、软件和实施是CRM的三个要素。笔者认为，无论对于企业还是CRM软件厂商、咨询公司，CRM的这三个要素 一个都不能少，同时CRM理念≠CRM软件≠CRM实施，而是CRM这个三角形(三角形最稳固)的三条边。
　　然而，人们在谈论CRM时，往往非常容易将这三个要素混淆，其实它们每一个对于组成CRM的铁三角(有点象足球场上经常用到的“中场铁三角”，攻防具佳)都必不可少，是缺一不可的，它们谁也替代不了谁，如果缺少了当中的一个，那么整个CRM都会垮掉。
　　我们暂且不去考证CRM理念到底是源自关系营销学、服务管理学还是其他的学说 ，但是对其核心思想讲得通俗一点，则可概括为：“ 为提供产品或服务的组织，找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的赢利能力(经济效益、社会效益)并加强竞争优势”。所以，对于CRM理念的理解，是组织能够向建立“以客户为核心、以市场为导向” 经营管理模式转变的第一步，当然，组织中还包括其中的人员、业务单元、机构，无论从心理、潜意识、工作习惯都有一个惯性冲力，需要逐步调整转弯，需要适应期，但是这个适应期又不能太长，愿不愿意接受、能否接受、如何接受CRM理念，不是每一个组织都能顺利过关的，要充分考虑到各阶层的利益及他们的需求，同时组织要有配套改革的规章制度并真正能够长久的执行。而对于CRM的万能论、无用论都是不可取的，应该考虑到组织所面对市场主体及发展阶段，在适合的时间、适合的地点以适合的手段引入CRM理念。
目前的CRM软件有很多种，包括操作型、协作型、分析型等等，组织购买或使用了CRM软件，并不意味着经营管理模式已是以客户为核心。
从销售自动化（SFA）诞生时起到现在，CRM软件的功能已经发展到多种多样，企业前端管理是其重点，然而，越来越多的融入了KM、BI、E-Bussines等理念与技术，外延与分支也不断扩大。CRM软件与CRM理念并不一样：CRM软件是将CRM理念具体贯彻到组织并实现其目标有效、有形的工具与平台，CRM软件提供的不一定都用到，或者还需要其他的软件、平台进行集成，同时CRM软件不是一种交付即用的工具，需要根据组织的具体情况进行CRM实施。而CRM理念是先进理念的反映与体现，但又不是全部，其吸纳了当今先进的软件开发技术、企业经营管理模式、营销理论与技巧。
70%的CRM项目失败率，导致这一惊人数字的很大一部分原因就是风险机制的不健全。CRM实施是结合软件与组织状况，在调研分析的基础上，作出的解决方案，实施之初就要确定实施的目标与范围，确保在限定的资源与时间内，完成项目，归避风险或将风险降低到最低点，树立风险意识是CRM实施能否成功重要保障，实施的目标不是越高越好，实施的范围也不是越大越好，风险意识是需要双方协调一致的， CRM实施是一个艰苦而漫长的过程 ，是不可能一就而就的，不过，需要设定分阶段的目标，达成每一阶段目标后再前行，信心建立、经验增加、工作扎实，CRM实施就会使得三角形完美无缺。CRM的实施能力是许多厂商所缺乏的，而实施又是许多组织容易忽视的，购买前期通过谨慎的选择、激烈的竞标，但购买后没有认真实施或是认为没有必要花费人力物力实施，使得CRM软件没有经过多长时间就束之高阁，成为“食之无味弃之可惜的鸡肋”。
因此，对准备引入CRM软件或正在实施CRM软件的组织，尤其需要注意，不仅仅要评价其软件本身，而且也要从实施能力的角度进行考虑，厂商的实施能力是需要经过大量实战的千锤百炼并拥有专业敬业的专家队伍，在软件与实施两方面具优的厂商应是组织的首选。
长篇说来还不如一句话，总之，CRM的理念、软件和实施这三个要素一个都不能少！